REEP Real Estate Equity Partnership
Wie aus einer Fonds-Idee ein institutionelles Immobilien-Finanzierungsmodell wurde
Unsere Aufgaben
- Strategische Analyse der ursprünglich geplanten Fondsstruktur
- Entwicklung des REEP-Konzepts als alternatives Real-Estate-Equity-Modell
- Strukturierung der Drei-Gesellschaften-Architektur
- Positionierung gegenüber privaten Investoren, HNWIs und Family Offices
- Konzeption der Roadshow-Unterlagen und Investmentstory
- Aufbau der wirtschaftlichen Verzahlungslogik zwischen REEP AG, HLP Development AG und REAM AG
- Entwicklung des Asset-Management- und Reportingmodells
- Aufbau des Vertragsmanagements bis zur anwaltlichen Finalprüfung
- Integration eines professionellen Immobilienbewertungs- & Entscheidungsmodells
Die Aufgabe
In mehr als 30 Jahren ist die Häusler Gruppe zu einem der erfolgreichsten Immobilienunternehmen im Raum Zug/Zürich aufgestiegen. Mit der Initiierung der REEP AG öffnet sich das Unternehmen erstmals, um Investoren an dem Erfolg partizipieren zu lassen.
Für die Schweizer Häusler-Gruppe aus Zug entwickelte BAMAT ein alternatives Finanzierungs- und Beteiligungsmodell für Immobilien-Projektentwicklungen. Statt eines klassischen geschlossenen Immobilienfonds entstand eine dreistufige Struktur aus Immobiliengesellschaft, Projektentwicklungsgesellschaft und Asset-Management-Gesellschaft – mit klarer Governance, investorenfähiger Logik und skalierbarer Kapitalaufnahme.
Ein Immobilienentwickler wollte Kapital aufnehmen. BAMAT entwickelte das bessere Vehikel.
Die Schweizer Häusler-Gruppe gehörte im Raum Zug/Zürich zu den etablierten Immobilienentwicklern. Über Jahrzehnte war sie organisch gewachsen, hatte Projekte bankenorientiert, aber weitgehend unternehmerisch unabhängig realisiert und verfügte über eine starke lokale Marktkenntnis.
Der nächste Wachstumsschritt erforderte jedoch eine andere Kapitalstruktur.
Ursprünglich stand die Idee im Raum, einen geschlossenen Immobilienfonds aufzusetzen. Dieses Modell hätte zwar Kapital einwerben können, wäre aber aus unserer Sicht zu starr, zu schwerfällig und für die geplante Kombination aus Bestandsimmobilien, Value-Added-Objekten und aktiver Projektentwicklung nicht optimal gewesen.
Das Ziel war komplexer:
Es sollte ein Anlagegefäß entstehen, das einerseits stabile Immobilienwerte halten konnte, andererseits aber auch an der Wertschöpfung aus Projektentwicklungen partizipierte. Gleichzeitig mussten Risiko, Kontrolle, Mitsprache und Exit-Fähigkeit für Investoren sauber geregelt werden.
Die zentrale Frage lautete daher:
Wie lässt sich ein Immobilienentwickler so strukturieren, dass er Kapital aufnehmen, Projekte realisieren, Risiken trennen und Investoren eine nachvollziehbare, kontrollierbare Beteiligungslogik bieten kann?
Warum kein geschlossener Immobilienfonds?
Fondsstruktur klingt professionell. Sie ist aber nicht immer die beste Lösung!
Ein geschlossener Immobilienfonds ist auf den ersten Blick ein naheliegendes Modell: Investoren zeichnen Kapital, das Kapital wird in Immobilien investiert, die Erträge werden verteilt. Für bestimmte Core-Immobilien kann dies sinnvoll sein.
Für die Häusler-Gruppe war die Situation jedoch anders.
Hier ging es nicht nur um das Halten fertiger Bestandsimmobilien. Es ging um eine Kombination aus:
- Core-Liegenschaften
- Value-Added-Objekten
- Opportunity-Investments
- aktiver Projektentwicklung
- lokalen Entwicklungschancen im Raum Zug/Zürich
- späterer Skalierung und möglichem Exit über Kapitalmarkt- oder Beteiligungslogik
Ein klassischer geschlossener Fonds hätte mehrere Nachteile gehabt:
- Zu geringe operative Flexibilität
Projektentwicklungen benötigen schnelle Entscheidungen, klare Verantwortlichkeiten und die Möglichkeit, Opportunitäten kurzfristig zu prüfen oder abzulehnen. - Unzureichende Trennung von Risikoebenen
Bestandsobjekte und Development-Projekte haben unterschiedliche Risikoprofile. Werden sie in einem Vehikel vermischt, entsteht für Investoren oft ein unscharfes Risiko-/Rendite-Profil. - Schwierige Governance
Investoren verlangen Mitsprache und Kontrolle. Entwickler benötigen operative Handlungsfähigkeit. Diese Interessen müssen strukturell getrennt, aber wirtschaftlich verbunden werden. - Eingeschränkte Exit-Fähigkeit
Ein Fonds ist nicht automatisch das beste Instrument, wenn langfristig eine Börsenkotierung, ein Share Deal, ein institutioneller Einstieg oder eine Holding-Struktur denkbar ist. - Zu wenig unternehmerische Skalierbarkeit
Die Häusler-Gruppe brauchte kein passives Anlageprodukt, sondern ein Kapital- und Beteiligungsmodell, das Projektentwicklung, Asset Management und Investor Governance gleichzeitig abbilden konnte.
BAMAT empfahl deshalb, die Fondslogik zu verlassen und stattdessen eine unternehmerische Beteiligungsstruktur zu entwickeln.
Warum kein geschlossener Immobilienfonds?
Fondsstruktur klingt professionell. Sie ist aber nicht immer die beste Lösung!
Ein klassischer geschlossener Fonds hätte mehrere Nachteile gehabt:
- Zu geringe operative Flexibilität
Projektentwicklungen benötigen schnelle Entscheidungen, klare Verantwortlichkeiten und die Möglichkeit, Opportunitäten kurzfristig zu prüfen oder abzulehnen. - Unzureichende Trennung von Risikoebenen
Bestandsobjekte und Development-Projekte haben unterschiedliche Risikoprofile. Werden sie in einem Vehikel vermischt, entsteht für Investoren oft ein unscharfes Risiko-/Rendite-Profil. - Schwierige Governance
Investoren verlangen Mitsprache und Kontrolle. Entwickler benötigen operative Handlungsfähigkeit. Diese Interessen müssen strukturell getrennt, aber wirtschaftlich verbunden werden. - Eingeschränkte Exit-Fähigkeit
Ein Fonds ist nicht automatisch das beste Instrument, wenn langfristig eine Börsenkotierung, ein Share Deal, ein institutioneller Einstieg oder eine Holding-Struktur denkbar ist. - Zu wenig unternehmerische Skalierbarkeit
Die Häusler-Gruppe brauchte kein passives Anlageprodukt, sondern ein Kapital- und Beteiligungsmodell, das Projektentwicklung, Asset Management und Investor Governance gleichzeitig abbilden konnte.
BAMAT empfahl deshalb, die Fondslogik zu verlassen und stattdessen eine unternehmerische Beteiligungsstruktur zu entwickeln.
Drei Gesellschaften – eine strukturierte Immobilienplattform
Aus einer ursprünglich geplanten Fondsinitiative entwickelte BAMAT für die Heinz-Häusler-Gruppe ein dreiteiliges Beteiligungs- und Steuerungsmodell: REEP, HLP und REAM. Ziel war es, ein Anlagegefäss zu schaffen, das hochwertige Core- und Value-Added-Liegenschaften selbst hält, zugleich aber an der Wertschöpfung aus Projektentwicklungen partizipiert – bei klarer Risikotrennung, Investorenkontrolle und späterer Exit-Fähigkeit.
Die REEP AG – Real Estate Equity Partners bildete das zentrale Immobilien- und Investorenvehikel. Dort sollten Core-Liegenschaften und Value-Added-Objekte gebündelt werden; zugleich wurde die Gesellschaft mit Verwaltungsrat, Geschäftsleitung, Board of Investment und Board of Advisory als kontrollierbare Plattform für Investoren aufgebaut.
Die HLP Development AG übernahm die Projektentwicklungsebene. In ihr wurden Opportunity- und Development-Liegenschaften realisiert. Die Struktur verband die REEP AG mit der Heinz-Häusler-Gruppe in einem Joint Venture: 49 Prozent REEP AG, 51 Prozent Häusler-Gruppe. Damit blieb das operative Entwicklungs-Know-how bei der Unternehmerseite, während Investoren über REEP an der Wertschöpfung partizipieren konnten.
Die REAM AG – Real Estate Asset Management wurde als professionelle Verwaltungs- und Asset-Management-Gesellschaft konzipiert. Sie übernahm Portfoliomanagement, Reporting, Vorschläge für Investitionen und Desinvestitionen sowie die laufende Verwaltung nach Immobilienstrategie und Entscheidungsprozess. Damit wurde aus einer Immobilienentwicklung kein bloßes Projekt, sondern eine investorenfähige Plattform mit Governance, Controlling und Performance-Logik.
Beteiligung
1. REEP AG
Immobilien- und Beteiligungsgesellschaft
Die REEP AG wurde als zentrale Immobiliengesellschaft konzipiert. In ihr sollten Core-Liegenschaften und Value-Added-Objekte gesammelt werden.
Die REEP AG war damit nicht nur ein passiver Kapitalpool, sondern die sichtbare Investorenplattform des Modells. Sie sollte Immobilienwerte halten, Beteiligungen strukturieren, Investoren Kontrolle geben und langfristig einen möglichen Kapitalmarkt-Exit vorbereiten.
Gemäß Roadshow-Unterlagen wurde die REEP AG mit einem Grundkapital von 20 Millionen CHF gegründet. Später wurden nach interner Projektinformation in mehreren Tranchen insgesamt rund 22 Millionen CHF Eigenkapital eingesammelt.
Mit diesem Kapital und ergänzenden Fremdfinanzierungen konnten größere Immobilienprojekte im Raum Zug realisiert werden.
Development
HLP Development AG
Projektentwicklungs-gesellschaft
Die HLP Development AG wurde als operatives Development-Vehikel definiert.
In dieser Gesellschaft sollten Opportunity-Investments und Development-Liegenschaften realisiert werden. Die Häusler-Gruppe brachte hier ihre jahrzehntelange Projektentwicklungs-Kompetenz ein.
Die Beteiligungslogik war klar strukturiert:
- REEP AG: 49 %
- Häusler-Gruppe: 51 %
Damit blieb die unternehmerische Führung bei der Entwicklerseite, während die Investoren über REEP an der Wertschöpfung aus Development-Projekten partizipieren konnten.
Diese Konstruktion löste einen zentralen Zielkonflikt:
Investoren wollten Zugang zur Development-Rendite. Der Entwickler wollte Kontrolle, Geschwindigkeit und unternehmerische Handlungsfreiheit behalten. Die Struktur verband beides.
Asset Management
REAM AG
Real Estate Asset Management Gesellschaft
Die REAM AG wurde als Real Estate Asset Management Gesellschaft in die Struktur eingebunden.
Ihre Aufgabe war das professionelle Portfoliomanagement der Immobilienvermögenswerte. Dazu gehörten insbesondere:
- laufendes Immobilien-Asset-Management
- Vorschläge für Investitionen und Desinvestitionen
- Reporting an die REEP AG
- Anwendung einer definierten Anlagestrategie
- Orientierung an Entscheidungsprozessen und Gremien
- Verwaltung nach immobilienüblichen Standards
- Performance-Berechnung auf Basis des inneren Wertes
- Management Fee, Infrastruktur Fee und Performance Fee gemäß Vertragslogik
Der von BAMAT erarbeitete Asset-Management-Vertrag sah eine quartalsweise Berichterstattung vor. Die Management Fee wurde auf Basis des verwalteten Immobilienvermögens berechnet. Zusätzlich wurde eine Performance-Fee-Struktur entwickelt, die erst oberhalb einer definierten Performance-Schwelle griff.
Damit entstand ein professionelles System aus Verwaltung, Kontrolle, Vergütung und Performance-Ausrichtung.
Die Development-Logik wurde exemplarisch mit folgenden Größen gerechnet:
- Eigenkapital: 100 Millionen CHF
- Fremdkapital: 150 Millionen CHF
- Gesamtbudget: 250 Millionen CHF
- angestrebter Verkaufspreis: 325 Millionen CHF
- Projektgewinn im Modell: rund 43,98 Millionen CHF bei 12 Monaten bzw. rund 65,96 Millionen CHF bei 18 Monaten
- Gewinnverteilung: 51 % Häusler-Gruppe, 49 % REEP
Die Aussage war klar:
REEP sollte Investoren nicht nur Zugang zu Immobilienbeständen geben, sondern auch zur unternehmerischen Wertschöpfung aus Projektentwicklung – jedoch strukturiert, kontrolliert und risikogetrennt.
Die Writschfliche Zahlenlogik
Aus Immobilienwerten wurde ein investorenfähiges System
BAMATs Arbeit bestand nicht nur darin, eine Struktur zu zeichnen. Entscheidend war die wirtschaftliche Verknüpfung der drei Ebenen.
Die Logik war:
- REEP hält Core- und Value-Added-Immobilien.
- HLP Development realisiert Development-Projekte.
- REEP beteiligt sich an der Development-Wertschöpfung.
- REAM verwaltet und berichtet auf Basis definierter Standards.
- Investoren erhalten Transparenz, Mitsprache und eine nachvollziehbare Renditelogik.
- Der Entwickler behält die operative Führungsfähigkeit.
Das Roadshow-Modell unterschied zwischen reinem Core-Investment und Core-plus-Development-Szenario. Für die durchgerechneten Varianten wurde eine prospektierte Eigenkapitalrendite von 10 % plus X dargestellt. Je nach Investmenttyp bewegte sich die erwartete Eigenkapitalrendite im Modell zwischen 8 % bei Core-Investments und 17,5 % bei Development-Investments.
Das Bewertungssystem
Institutionelle Bewertungslogik statt Bauchgefühl
Ein weiterer wesentlicher Baustein war das Immobilienbewertungs- und Entscheidungsmodell.
Im BAMAT-Team befand sich damals ein Experte, der am Bewertungssystem der SUVA mitgewirkt hatte. Die SUVA gehört zu den bedeutenden Immobilieninvestoren der Schweiz. Ihr Bewertungsansatz war entsprechend institutionell geprägt, datenbasiert und deutlich anspruchsvoller als einfache Makler- oder Entwicklerkalkulationen.
Diese Logik wurde auf die Häusler-Struktur übertragen.
Ziel war nicht, Immobilien „schönzurechnen“, sondern Investments vergleichbar, prüfbar und entscheidungsfähig zu machen. Bewertet wurden unter anderem:
- Lagequalität
- Miet- und Cashflow-Stabilität
- Entwicklungspotenzial
- Risiko-/Rendite-Profil
- Fremdkapitalfähigkeit
- Exit-Fähigkeit
- Sensitivitäten
- Portfoliowirkung
- Entwicklungsrisiko
- Wertsteigerungspotenzial
Damit wurde aus einem Entwicklerportfolio ein investorenfähiges Entscheidungsmodell.
Für private Investoren, HNWIs und Family Offices war dies ein entscheidender Unterschied. Sie investierten nicht nur in einzelne Projekte. Sie investierten in ein strukturiertes System.
Das Vertragsmanagement
Konzept, Verzahlung und Vertragsarchitektur aus einer Hand
BAMAT entwickelte nicht nur das strategische Konzept und die Roadshow-Unterlagen. Auch das Vertragsmanagement wurde aufgesetzt.
Die Vertragsentwürfe wurden so vorbereitet, dass sie anschließend von Anwälten auf juristische Fehlerfreiheit geprüft und finalisiert werden konnten. Die wirtschaftliche Struktur, die Rollenlogik, die Verzahlung, das Reporting und die Performance-Mechanik wurden jedoch konzeptionell durch BAMAT erarbeitet.
Zum Vertrags- und Strukturpaket gehörten insbesondere:
- Portfolio-Managementvertrag
- Asset-Management-Logik
- Entscheidungsprozessabläufe
- Anlagestrategie
- Performance-Fee-System
- Reportingpflichten
- Kontroll- und Informationsrechte
- Management- und Infrastrukturvergütung
- Schnittstelle zwischen REEP AG, REAM AG und Development-Ebene
Damit wurde die Investmentstory nicht nur präsentiert, sondern vertraglich operationalisiert.
Das ist ein wesentlicher Unterschied: Viele Berater liefern Präsentationen. BAMAT entwickelte ein funktionierendes Transaktions- und Beteiligungssystem.
Umsetzung und Kapitalaufnahme
Aus dem Modell wurde Kapital. Aus Kapital wurden Projekte
Das REEP-Konzept wurde in Roadshow-Unterlagen übersetzt und Investoren präsentiert.
Nach interner Projektinformation wurden in mehreren Tranchen rund 22 Millionen CHF eingesammelt. Dieses Eigenkapital bildete zusammen mit Fremddarlehen die Grundlage, um größere Immobilienentwicklungen im Raum Zug umzusetzen.
Ein sichtbares Beispiel ist das Projekt ONE-ONE in Cham.
Die ONE-ONE Türme am Alpenblick in Cham werden öffentlich als Neubauprojekt mit zwei Hochhäusern, 71 Eigentumswohnungen, 13 und 14 Stockwerken sowie Minergie-Standard beschrieben. Die Projektseite nennt das Baujahr 2013–2016 und führt Heinz Häusler als Projektträgerumfeld; CSL Partner Architekten und weitere Referenzen nennen Heinz Häusler Real Estate Investment AG bzw. HLP Development AG als Bauherrschaft.
Für BAMAT ist ONE-ONE deshalb nicht nur ein schönes Immobilienprojekt. Es ist ein sichtbarer Nachweis dafür, dass aus einem strukturierten Finanzierungskonzept reale Projektentwicklung entstehen kann.
Die eigentliche Leistung
Nicht Kapital suchen. Kapitalfähigkeit herstellen
Der entscheidende Punkt dieses Mandats war nicht die Frage, ob Investoren gefunden werden konnten. Entscheidend war, dass zuerst ein investierbares Modell geschaffen werden musste.
BAMATs Leistung lag in der Transformation:
Aus einer klassischen Fondsüberlegung wurde eine unternehmerische Real-Estate-Equity-Struktur.
Aus einzelnen Projekten wurde eine kapitalfähige Plattform.
Aus Entwickler-Know-how wurde eine Beteiligungslogik.
Aus Immobilienwerten wurde ein investorenfähiges, kontrollierbares und skalierbares System.
Genau darin liegt der Unterschied zwischen Vermittlung und Investment Advisory.
BAMAT verkaufte keine Immobilien. BAMAT strukturierte eine Kapitalarchitektur, mit der Immobilienentwicklung finanzierbar, kontrollierbar und für Investoren verständlich wurde.
Lassen Sie uns über Ihre Struktur sprechen
Ein Immobilienprojekt, ein Portfolio oder eine Unternehmensbeteiligung wird nicht dadurch investierbar, dass man es präsentiert. Es wird investierbar, wenn Risiko, Kontrolle, Cashflow, Bewertung, Governance und Exit logisch zusammengeführt werden.
Wenn Sie ein Projekt, ein Areal, ein Portfolio oder eine komplexe Real-Estate-Situation kapitalfähig machen möchten, sprechen Sie mit uns.
BAMAT Swiss Marketing
Strategic M&A and Real Asset Advisory for Complex Transactions
BAMAT macht Projekte kapitalfähig.
Der REEP-Case zeigt, was BAMAT als Investment Advisor und Business Developer leistet:
Wir analysieren nicht nur Märkte.
Wir bauen Strukturen.
Wir erstellen nicht nur Unterlagen.
Wir entwickeln investorenfähige Modelle.
Wir vermitteln nicht nur Kapital.
Wir schaffen die Voraussetzungen, damit Kapital überhaupt investierbar wird.
Für Developer, HNWIs, Family Offices und Immobilienverkäufer ist dies der entscheidende Unterschied.
Denn gute Projekte scheitern selten an fehlendem Interesse.
Sie scheitern an fehlender Struktur.
